خلل ڈالنے والے نئے کاروبار کی شناخت اور تعمیر کیسے کریں۔

بہت سی کمپنیاں فخر سے خود کو اختراعی سمجھتی ہیں۔ تاہم، ان میں سے بڑی اکثریت صرف برقرار رکھنے والی اختراعات پیدا کرنے میں ماہر ہیں – ایسی مصنوعات یا خدمات جو قائم شدہ منڈیوں میں موجودہ صارفین کے مطالبات کو پورا کرتی ہیں۔ بہت کم کمپنیوں نے حقیقی طور پر خلل ڈالنے والی اختراعات متعارف کروائی ہیں، جس کے نتیجے میں بالکل نئی منڈیوں اور کاروباری ماڈلز کی تخلیق ہوتی ہے۔ اور پھر بھی ایسی اختراعات کو آگے بڑھانے کی ترغیب فوری ہونی چاہیے۔ تقریباً کسی بھی صنعت میں جس کا آپ جائزہ لینا چاہتے ہیں، ترقی اور کامیابی کی انتہائی ڈرامائی کہانیاں خلل ڈالنے والی اختراع کے پلیٹ فارم سے شروع کی گئیں۔

زیادہ تر مینیجرز سمجھتے ہیں کہ اہم، نئی، پائیدار ترقی نئی منڈیوں اور مسابقت کے طریقوں سے حاصل ہوتی ہے۔ لیکن ان میں سے بہت کم لوگ ایسی سرمایہ کاری کرتے ہیں۔ کیوں؟ کیونکہ جب وقت اچھا ہے اور بنیادی کاروبار مضبوطی سے بڑھ رہے ہیں، ترقی کے منصوبوں کی نئی نسلوں کو شروع کرنا غیر ضروری لگتا ہے۔ جب وقت خراب ہوتا ہے اور بالغ کاروبار حملوں کی زد میں ہوتے ہیں، نئے ترقی کے کاروبار بنانے کے لیے سرمایہ کاری اتنی تیزی سے نیچے کی لکیر تک اتنا منافع نہیں بھیج سکتی ہے کہ تیزی سے تبدیلی کے لیے سرمایہ کاروں کے دباؤ کو پورا کیا جا سکے۔

دوسرا مسئلہ عملی طور پر ناقابل تسخیر ہے، لہذا سینئر مینیجرز کو اچھے وقتوں میں نئے منصوبے شروع کرنے میں اپنی ہچکچاہٹ پر دوبارہ غور کرنا چاہیے۔ آخرکار، کاروباری اکائیاں جو آج مضبوطی سے ترقی کر رہی ہیں، مستقبل میں پختہ ہو جائیں گی، اور اس طرح کمزور ہو جائیں گی۔ کارپوریشن اپنی ترقی کو برقرار رکھنے کا واحد طریقہ ہے جب بنیادی اکائیاں مضبوط ہوں تو ترقی کے نئے کاروبار شروع کرنا۔ ہماری تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ اگر سینئر مینیجرز اس راستے پر چلتے ہیں — اور اگر وہ ترقی کے کاروبار جو وہ شروع کرتے ہیں یا حاصل کرتے ہیں تو واقعی میں خلل ڈالتے ہیں — کمپنیوں کو یہ اس سے کم مشکل اور خطرناک لگے گا جتنا کہ بہت سے لوگوں کے خیال میں نئی ​​ترقی کی لہر کے بعد لہر پیدا کرنا ہے۔

ایک دہائی سے زیادہ عرصے سے، ہم نے بڑی اور چھوٹی کمپنیوں میں اختراعی کامیابیوں اور ناکامیوں کا مطالعہ کیا ہے۔ (اس بات کا صحیح اندازہ لگانے کے لیے کہ آیا مستقبل میں کوئی خلل ڈالنے والی حکمت عملی کام کر سکتی ہے، یہ سمجھنا کم از کم اتنا ہی ضروری ہے کہ کس چیز نے کام نہیں کیا جیسا کہ کیا ہے۔) ہم نے حقیقی وقت میں دیگر اقدامات کا سراغ لگاتے ہوئے تاریخ کی عینک سے کچھ وینچرز کا مطالعہ کیا۔ نتیجے کے طور پر، ہم نے لٹمس ٹیسٹ کے دو سیٹ وضع کیے ہیں جنہیں سینئر مینیجر اپنی کامیابی کے امکانات کو بہتر بنانے کے لیے کاروباری منصوبوں کی تشکیل کے لیے استعمال کر سکتے ہیں۔ ہماری تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ اگر پروجیکٹ کی سرمایہ کاری کو ادائیگی کا موقع ملنا ہے تو کسی بھی تجویز کو کم از کم ٹیسٹ کا ایک سیٹ پاس کرنا ہوگا۔

لٹمس ٹیسٹوں کی کھوج کے بعد، ہم اپنے خیالات کو ایک تفصیلی مثال میں جانچتے ہیں جو یہ پوچھتی ہے کہ آیا زیروکس ہیولٹ پیکارڈ کے انک جیٹ پرنٹر کے کاروبار میں خلل ڈال سکتا ہے۔ ہم اس عمل کا خاکہ پیش کرتے ہوئے نتیجہ اخذ کرتے ہیں کہ کسی بھی کمپنی کو انسٹی ٹیوٹ کرنے کی ضرورت ہوگی اگر وہ ایک ایسا انجن بنانا چاہتی ہے جو بار بار نئے خلل ڈالنے والے کاروبار کی تعمیر کے قابل ہو۔ اگرچہ کام آسان سے دور ہے، یہ کیا جا سکتا ہے. کلیدی بات یہ ہے کہ مسائل کے بارے میں سختی سے سوچنا اور رکاوٹوں اور مواقع کے واضح نقطہ نظر کے ساتھ۔

خلل ڈالنے والی اختراعات سے پائیداری کی تمیز

1993 میں کلیٹن کرسٹینسن نے پہلی بار اس کے بارے میں لکھنے کے بعد سے پائیدار اور خلل ڈالنے والی اختراعات کے درمیان اختلاف کو مختلف سیاق و سباق میں زیر بحث لایا گیا ہے۔ اس مضمون کے مقاصد کے لیے، نظریہ کے درج ذیل ضروری عناصر کو ذہن میں رکھنا ضروری ہے

تقریباً ہر صنعت میں تکنیکی ترقی کی رفتار مارکیٹ کے کسی بھی درجے کے صارفین کی مصنوعات کے بہتر ورژن کا مؤثر استعمال کرنے کی صلاحیت سے کہیں زیادہ ہے۔ وہ ٹیکنالوجیز جو ایک موقع پر صارفین کی ضروریات کو پورا کرنے کے لیے کافی اچھی نہیں ہیں، عام طور پر بعد میں انہی صارفین کے لیے کافی سے زیادہ کارکردگی فراہم کرنے کے لیے بہتر ہوتی ہیں۔
کمپنیاں پرکشش منافع کے مارجن کماتی ہیں جب وہ اپنی مصنوعات کو اعلیٰ مارکیٹ تک بڑھاتی ہیں، اور زیادہ مانگ والے درجے میں ایسے صارفین کو نشانہ بناتی ہیں جو ابھی تک موجودہ پیشکشوں سے مطمئن نہیں ہیں۔ ان صارفین کی طرف نیچے مارکیٹ کی طرف پیش قدمی جو پہلے ہی دستیاب پروڈکٹس سے مطمئن ہیں منافع کے مارجن حاصل کرتے ہیں جو کہ تقریباً پرکشش نہیں ہوتے۔ نتیجے کے طور پر، طاقتور “حوصلہ افزائی کی غیر متناسبات” خلل ڈالنے والی تکنیکی تبدیلی سے پروان چڑھتی ہے۔ جب بھی داخل ہونے والوں کو مارکیٹ کے کم پرکشش درجوں میں کم منافع بخش صارفین پر حملہ کرنے کی ترغیب دی جاتی ہے، قائم کاروبار ہمیشہ زیادہ منافع بخش گاہکوں کی طرف بڑھنے کے لیے حوصلہ افزائی کرتے ہیں۔
ایسی ایجادات جو موجودہ کمپنیوں کو اپنے بہترین صارفین کو بہتر مصنوعات بیچ کر زیادہ مارجن حاصل کرنے میں مدد کرتی ہیں، پائیدار ہوتی ہیں، خلل ڈالنے والی نہیں۔ پائیدار اختراعات میں سادہ، اضافی انجینئرنگ کی بہتری کے ساتھ ساتھ کارکردگی میں بہتری کی رفتار میں پیش رفت دونوں شامل ہیں۔
صنعت کے ذمہ دار ہمیشہ ایک پائیدار اختراع کے ساتھ مارکیٹ کرنے والے پہلے نہیں ہوتے ہیں، لیکن وہ تقریباً ہمیشہ سب سے اوپر ہوتے ہیں۔ ان کے پاس نئے آنے والوں کے مقابلے میں زیادہ وسائل اور زیادہ داؤ پر لگا ہوا ہے، جب بھی آنے والے جیتنے کے لیے حوصلہ افزائی کرتے ہیں تو ایک طاقتور مجموعہ ہوتا ہے۔
بدعات کو برقرار رکھنے کے برعکس، خلل ڈالنے والی اختراعات ان صارفین کو اپیل کرتی ہیں جو آنے والے افراد کے لیے غیر کشش رکھتے ہیں۔ اگرچہ خلل ڈالنے والی اختراعات میں عام طور پر معلوم ٹیکنالوجیز کی سادہ موافقت شامل ہوتی ہے، لیکن داخل ہونے والے تقریباً ہمیشہ اس گیم میں ذمہ داروں کو شکست دیتے ہیں کیونکہ قائم کمپنیوں میں جیتنے کا حوصلہ نہیں ہوتا ہے۔ بڑی کمپنیوں کے اندر وسائل اور توجہ کے لیے روز مرہ کی اندرونی مسابقت میں، بڑے، واضح بازاروں کو ہدف بنانے والے منصوبوں کو خلل ڈالنے والوں پر ہمیشہ ترجیح دی جاتی ہے۔ اور پھر بھی ہر بڑی، پرکشش مارکیٹ جو آج موجود ہے اس کے آغاز میں ہی چھوٹی اور ناقص تعریف کی گئی تھی — بالکل اسی طرح جیسے کل کی بڑی ترقی کی منڈیوں کی آج چھوٹی اور ناقص تعریف کی گئی ہے۔
وہ کمپنیاں جو ترقی کے نئے کاروبار بنانا چاہتی ہیں اس لیے انہیں خلل ڈالنے والے مواقع تلاش کرنے چاہئیں کیونکہ صنعت کے رہنما ان کا تعاقب کرنے کے لیے حوصلہ افزائی نہیں کریں گے۔ یہ نقطہ نظر وینچر بیکڈ اسٹارٹ اپس، کیش سے بھرپور جنات اور درمیان میں موجود ہر چیز پر لاگو ہوتا ہے۔ ہماری تحقیق کے مطابق، ایک کامیاب، نئے نمو کے کاروبار کی تخلیق کا امکان 10 گنا زیادہ ہے اگر اختراع کرنے والے برقرار رکھنے کے بجائے خلل ڈالنے والی حکمت عملی پر عمل کریں۔

نئے خلل ڈالنے والے ترقی کے کاروبار بنانے کے لیے دو حکمت عملی

نئی مصنوعات اور کاروبار کے لیے تمام آئیڈیاز جدت پسندوں کے ذہنوں سے ابھرتے ہیں جو جزوی طور پر تشکیل پاتے ہیں۔ اس کے بعد مڈل مینیجرز سینئر مینجمنٹ سے فنڈ حاصل کرنے کی کوشش میں ان خیالات کو مکمل کاروباری منصوبوں کی شکل دینے کی نگرانی کرتے ہیں۔ وہ عام طور پر نئے پروڈکٹ کے تصورات کے پیچھے اپنا وزن ڈالنے میں ہچکچاتے ہیں جن کی مارکیٹ کی یقین دہانی نہیں ہوتی، اس ڈر سے کہ اچھے فیصلے کے لیے ان کی ساکھ سے سمجھوتہ کیا جا سکتا ہے۔ نتیجتاً، خیالات کی تشکیل اور فنڈنگ ​​کے لیے عام کارپوریٹ عمل انھیں پائیدار اختراعات میں بدل دیتا ہے جو بڑی، واضح مارکیٹوں کو نشانہ بناتی ہیں۔

بہت سے خیالات جو بدعات کو برقرار رکھنے کے طور پر ختم ہوتے ہیں بالکل اسی طرح آسانی سے خلل ڈالنے والے کاروباری منصوبوں کی شکل اختیار کر سکتے ہیں، ایک واضح طور پر مختلف عمل اور مینیجرز جو سمجھتے ہیں کہ اسے کیسے استعمال کرنا ہے۔ اس مقصد کے لیے، ہم نے تخریبی ترقی کے کاروبار کے لیے خیالات کو منصوبوں میں تبدیل کرنے کے لیے دو عمومی حکمت عملی تیار کی ہے۔ سب سے پہلے ایک نئی مارکیٹ کی تخلیق کی ضرورت ہے جو خلل کی بنیاد کے طور پر کام کر سکے۔ دوسرا کم سرے سے مروجہ کاروباری ماڈل کی رکاوٹ پر مبنی ہے۔ ہر حکمت عملی کی کامیابی کا اندازہ مینیجرز کی ان خیالات کو تشکیل دینے کی صلاحیت پر لگایا جاتا ہے جو لٹمس ٹیسٹ کے ایک سیٹ کے مطابق ہوں۔

خلل کی بنیاد کے طور پر ایک نئی مارکیٹ بنانا

خلل ڈالنے والی ترقی کی کوشش کرنے والی کمپنیوں کو سب سے پہلے غیر استعمال کے خلاف مقابلہ کرنے کے طریقے تلاش کرنے چاہئیں: لوگوں کی دستیاب مصنوعات یا خدمات کو استعمال کرنے میں ناکامی کیونکہ وہ بہت مہنگی ہیں یا بہت پیچیدہ ہیں۔ ممکنہ گاہکوں کو نشانہ بنانا بہت آسان ہے جو خرید نہیں رہے ہیں بجائے اس کے کہ کسی مضبوط حریف سے گاہکوں کو چوری کریں۔ وہ حکمت عملی جو مکمل طور پر نئے صارفین کے لیے نئی مارکیٹ ایپلی کیشنز بنا کر خلل ڈالتی ہیں، ان کو درج ذیل تین لٹمس ٹیسٹوں کو پورا کرنا چاہیے۔

ٹیسٹ نمبر 1: کیا اختراع ان صارفین کو نشانہ بناتی ہے جو ماضی میں پیسے یا مہارت کی کمی کی وجہ سے “خود ایسا” کرنے کے قابل نہیں رہے؟

بہت سے کامیاب ترین خلل ڈالنے والے ترقی کے کاروبار نے لوگوں کو ایسی مصنوعات یا خدمات تک براہ راست رسائی دی ہے جو مرکزی دھارے کے لیے بہت مہنگی یا بہت پیچیدہ تھیں۔ مثال کے طور پر، 1970 کی دہائی کے اواخر تک کمپیوٹر کی ملازمتوں پر کارپوریٹ مین فریم-کمپیوٹر سینٹر میں ماہرین کے ذریعے کارروائی کی جانی تھی۔ آج، پی سی والے عام لوگ ایسے مسائل کو سنبھال سکتے ہیں جو حل کرنے کے لیے استعمال کیے گئے مین فریموں سے کہیں زیادہ پیچیدہ ہیں۔ خلل نے نئے صارفین کو لاکھوں کی تعداد میں کمپیوٹر مارکیٹ میں کھینچ لیا، کیونکہ پی سی نے لوگوں کو اپنے لیے آسانی سے حساب کرنے کی اجازت دی۔

اگر اس لٹمس ٹیسٹ کو پاس کرنے کے لیے کسی آئیڈیا کو تشکیل نہیں دیا جا سکتا ہے، تو ایک نئے گروتھ بزنس بنانے کے امکانات کافی حد تک کم ہو جاتے ہیں۔ یہ اختراع کچھ صارفین کو مطمئن کرنے میں کامیاب ہو سکتی ہے، لیکن یہ اہم نئی ترقی نہیں کرے گی۔ آن لائن ریٹیل بینکنگ لیں۔ غیر صارفین کی اتنی بڑی آبادی نہیں ہے جسے انٹرنیٹ بینکنگ کے ذریعے بینک اکاؤنٹس کے لیے مارکیٹ میں لایا جا سکے۔ زیادہ تر کم آمدنی والے صارفین، اور یہاں تک کہ زیادہ تر نوعمروں کے پاس بینک اکاؤنٹس ہیں جو بنیادی خدمات تک آسان رسائی فراہم کرتے ہیں۔ کیونکہ یہ اس لٹمس ٹیسٹ کو پورا نہیں کر سکتا، آن لائن بینکنگ صرف ایک پائیدار اختراع ہو سکتی ہے جو ریٹیل بینکوں کو اپنے موجودہ کسٹمر بیس کے ایک حصے کو قدرے زیادہ منافع بخش اور مؤثر طریقے سے خدمت کرنے میں مدد دیتی ہے۔ نئے داخل ہونے والوں کے قائم شدہ بینکوں میں خلل ڈالنے کے لیے ٹیکنالوجی کا استعمال کرنے کے قابل ہونے کا امکان نہیں ہے (جب تک کہ وہ ایسی حکمت عملی کا تصور نہ کر سکیں جو لٹمس ٹیسٹ کے دوسرے سیٹ کو پاس کر لے)۔

اس کے برعکس، آن لائن ریٹیل اسٹاک بروکرز جیسے ای ٹریڈ اور چارلس شواب کے پاس ایک نئی تباہ کن ترقی کی منڈی بنانے کی صلاحیت تھی کیونکہ وہ صارفین کے نئے سیٹ — دن کے تاجر — کو قیاس آرائیاں کرنے کے قابل بنا سکتے ہیں۔ اس کے علاوہ، انہوں نے تجارت کو اتنا آسان اور سستا بنایا کہ نسبتاً کم مالیت کے لوگ پیشہ ور افراد کی مدد کے بغیر اپنے پورٹ فولیوز کا انتظام کرنا شروع کر سکتے ہیں۔ چونکہ یہ کمپنیاں ابتدائی طور پر میرل لنچ کے بجائے غیر استعمال کے خلاف مقابلہ کر رہی تھیں، اس لیے وہ تباہ کن ترقی کی نئی لہر پیدا کر سکتی ہیں۔ آن لائن ریٹیل بینک، اس کے برعکس، صرف قائم بینکوں سے مقابلہ کرکے ہی نئے کھاتوں کو راغب کرسکتے ہیں۔

ٹیسٹ نمبر 2: کیا اختراع کا مقصد صارفین کے لیے ہے جو ایک سادہ پروڈکٹ کا خیر مقدم کریں گے؟

اگر جدت گاہک کی ایک نئی آبادی کو اپنے لیے استعمال کرنے کے قابل بناتی ہے، تو دوسرے لٹمس ٹیسٹ کو پاس کرنے کے لیے اسے زیادہ آسانی سے تشکیل دیا جا سکتا ہے: خلل ڈالنے والی پروڈکٹ کو تکنیکی طور پر سیدھا ہونا چاہیے، اس کا ہدف ایسے صارفین ہوں گے جو ایک سادہ پروڈکٹ سے خوش ہوں گے۔

قائم کمپنیاں تقریباً ہمیشہ ہی اس امتحان میں اترتی ہیں۔ چونکہ کارپوریٹ فنڈنگ ​​کے عمل خلل ڈالنے والے اختراع کاروں کو موقع کی وسعت اور یقین کا اندازہ لگانے پر مجبور کرتے ہیں، اس لیے ممکنہ رکاوٹیں واضح، قابل پیمائش، موجودہ مارکیٹ ایپلی کیشنز میں زبردستی فٹ ہوتی ہیں۔ یہ کارپوریٹ مینیجرز کو ناممکن ذرائع سے ترقی کی امید پر لے جاتا ہے۔ زیادہ سنجیدگی سے، یہ جدت پسندوں کی خلل ڈالنے والی ٹیکنالوجی کو ایک پائیدار ٹیکنالوجی کے خلاف کھڑا کرتا ہے جو پہلے سے مضبوط حریفوں کے زیر استعمال ہے۔ اس کے بعد خلل ڈالنے والی مصنوعات کی کارکردگی کو پائیدار رفتار پر ٹیکنالوجیز کو پیچھے چھوڑنا چاہیے، جو کہ پروڈکٹ کو ختم کرنے کے مترادف ہے۔ قائم منڈیوں میں رکاوٹیں ڈالنا بہت مہنگا ہے اور ہمیشہ ناکام رہتا ہے۔

کامیاب خلل ڈالنے والے اختراع کار ہمیشہ ان صارفین کو نشانہ بناتے ہیں جو سادہ مصنوعات کا خیرمقدم کرتے ہیں۔ ایپل نے اپنے ایپل ٹوکو بچوں کے کھلونے کے طور پر مارکیٹ کیا، جب کہ زیروکس دفتر کو خودکار بنانے کے لیے اسی ٹیکنالوجی کو استعمال کرنے کے لیے گمراہ کن طور پر پرعزم تھا۔ پام کا پائلٹ ایک سادہ آرگنائزر تھا، جب کہ ایپل (صنعت کی ذمہ داری بن جانے کے بعد) نے اپنے نیوٹن کو ہینڈ ہیلڈ کمپیوٹر کے طور پر رکھا۔ آج، این ٹی ٹی ڈوکو مو اور اس کے جاپانی حریفوں نے نوجوانوں کے لیے رنگ ٹونز اور وال پیپر ڈاؤن لوڈ کرنا آسان بنا کر اور نوجوان مسافروں کو وقت ضائع کرنے میں مدد کے لیے آسان گیمز فراہم کر کے اپنے وائرلیس انٹرنیٹ تک رسائی کے نظام کے لیے چالیس ملین منافع بخش سبسکرائبرز کو سائن اپ کیا ہے۔ ان کے یورپی اور امریکی ہم منصب، اس کے برعکس، بینڈوتھ اور اسکرین کا سائز فراہم کرنے کے لیے جدوجہد کر رہے ہیں جو موجودہ صارفین کو فون پر وہی کام کرنے کے قابل بنائے گا جو وہ آج کمپیوٹر پر کرتے ہیں۔ اور چونکہ وائرلیس رسائی ان ایپلی کیشنز کے لیے وائر لائن رسائی کی طرح اچھی نہیں ہے، اس لیے ان کا کوئی منافع بخش گاہک نہیں ہے۔ اسی طرح، آواز کی شناخت کرنے والی ٹیکنالوجی ایپلی کیشنز میں کام کر رہی ہے جس میں سادہ جملے شامل ہیں، لیکن آئی بی ایم کی ویا وائس پروڈکٹ کو کی بورڈ ورڈ پروسیسنگ کو تبدیل کرنے کے لیے ڈیزائن کیا گیا ہے اور صارفین کو شدید عدم اطمینان ہے۔

یہ نوٹ کرنا ضروری ہے کہ ان میں سے ہر ایک صورت میں، ٹارگٹڈ ایپلیکیشن، پروڈکٹ اور کسٹمر سیٹ ٹیکنالوجی کے ذریعے پہلے سے طے نہیں کیے گئے تھے۔ مختلف اہداف قائم کمپنیوں اور نئے داخل ہونے والوں کے ذریعہ استعمال کردہ آئیڈیا کی تشکیل کے عمل میں فرق کے نتیجے میں ہوئے۔

ٹیسٹ نمبر 3: کیا اختراع گاہکوں کو زیادہ آسانی اور مؤثر طریقے سے کرنے میں مدد کرے گی جو وہ پہلے ہی کرنے کی کوشش کر رہے ہیں؟

اس ٹیسٹ کے لیے اختراع کرنے والوں کو ایک ضروری حقیقت کو ذہن میں رکھنے کی ضرورت ہوتی ہے: بنیادی سطح پر، وہ چیزیں جو لوگ اپنی زندگیوں میں حاصل کرنا چاہتے ہیں وہ تیزی سے تبدیل نہیں ہوتی ہیں۔ اس استحکام کی وجہ سے، اگر کسی نئے گروتھ بزنس کے لیے کسی آئیڈیا کی پیشین گوئی ان صارفین پر کی جاتی ہے جو کچھ ایسا کرنا چاہتے ہیں جو ماضی میں ترجیح نہیں تھی، تو اس کی کامیابی کے امکانات بہت کم ہیں۔

آئیے فوٹو گرافی کی فلم کی مارکیٹ میں خلل ڈالنے کے لیے ڈیجیٹل امیجنگ کے امکانات کو تلاش کرکے اس ٹیسٹ کی وضاحت کرتے ہیں۔ زیادہ تر لوگ فوٹو گرافی کی فلم کیسے استعمال کرتے ہیں؟ جب وہ رول کی شوٹنگ مکمل کر لیتے ہیں، تو وہ فلم کو ڈویلپر کے پاس چھوڑ دیتے ہیں، اکثر ڈبل پرنٹس کا آرڈر دیتے ہیں تاکہ بہترین شاٹس کی کاپیاں دوستوں یا رشتہ داروں کو بھیجنے کے لیے آسانی سے دستیاب ہوں۔ جب پرنٹس تیار ہو جاتے ہیں، لوگ انہیں گھر لاتے ہیں، ان کے ذریعے پلٹتے ہیں، انہیں واپس لفافے میں ڈالتے ہیں، اور لفافے کو ایک باکس یا دراز میں ڈال دیتے ہیں۔ تمام تصاویر میں سےپانچ فیصد سے کم تصاویر کو ایک سے زیادہ بار دیکھا جاتا ہے، اور لوگ شاذ و نادر ہی بہترین تصاویر کو البم میں ماؤنٹ کرنے کے لیے واپس جاتے ہیں۔

ڈیجیٹل امیجنگ کمپنیوں نے شوقیہ فوٹوگرافروں سے دلچسپ تجاویز کے ساتھ رابطہ کیا: “اگر آپ صرف اس سافٹ ویئر کو استعمال کرنے کا طریقہ سیکھنے کے لیے وقت نکالیں گے، تو آپ ان تمام فلیش تصویروں میں ریڈ آئی کو ایڈٹ کر سکتے ہیں” اور “اب آپ اپنی تمام تصاویر کو آن لائن فوٹو البمز میں صاف ستھرا رکھ سکتے ہیں۔” لیکن ڈیجیٹل کیمرے کے مالکان کی اکثریت ان میں سے کوئی بھی کام نہیں کرتی ہے۔ وہ پہلے ترجیحات نہیں تھے، اور وہ اب نہیں ہیں۔ ڈیجیٹل کیمرہ استعمال کرنے والے انٹرنیٹ پر زیادہ سے زیادہ لوگوں کو زیادہ تصاویر بھیجتے ہیں – نئی ٹیکنالوجی لوگوں کو زیادہ آسانی سے وہ کام کرنے دیتی ہے جو وہ فلم سے ڈبل پرنٹس آرڈر کرنے کی کوشش کر رہے تھے۔ اور تصاویر کے وصول کنندگان عام طور پر انہیں ایک بار دیکھتے ہیں، باکس کو بند کرتے ہیں اور تصاویر کو ہارڈ ڈرائیو پر ایک لفافے میں ڈال دیتے ہیں۔

اپنی خلل انگیز صلاحیت کے باوجود، ڈیجیٹل امیجنگ نے نئی ترقی کی وہ بڑی لہر پیدا نہیں کی ہے جس کی ڈیجیٹل فلم اور کیمرہ کمپنیوں کو اشد ضرورت ہے۔ وجہ یہ ہے کہ ان کمپنیوں نے پہلے دو لٹمس ٹیسٹ کی خلاف ورزی کی ہے۔ انہوں نے ایسی مصنوعات بنانے پر توجہ مرکوز کی ہے جو فوٹو گرافی کی فلم میں پکڑی گئی تصاویر کی طرح تیز تصاویر فراہم کر سکیں۔ اس کی وجہ سے وہ ایسے آلات بنا کر ٹیسٹ نمبر 2 کی خلاف ورزی کر رہے ہیں جو تکنیکی طور پر آسان نہیں ہیں۔ چونکہ تیز تصاویر لینے کے لیے وہ جو ٹیکنالوجی استعمال کر رہے ہیں وہ مہنگی ہے، اس لیے انھوں نے ٹیسٹ نمبر 1 کی بھی خلاف ورزی کی ہے: یہ آلات اتنے سستے نہیں ہیں کہ وہ موجودہ کیمرہ مالکان کو اپیل کر سکیں، جن میں سے زیادہ تر فوٹوگرافک فلم سے حاصل ہونے والی تصاویر سے مطمئن ہیں۔ ان کمپنیوں نے، دوسرے لفظوں میں، غلط جگہ پر ترقی کی تلاش میں اربوں ڈالر خرچ کیے ہیں۔ اگر انہوں نے اس کے بجائے اپنے کیمرے سستے سینسرز کے ساتھ بنائے ہوتے، جن کی نفاست کمپیوٹر اسکرینوں پر دیکھی جانے والی تصاویر کے لیے کافی ہوتی ہے، تو وہ غیر استعمال کے خلاف مقابلہ کرنے کے لیے اس قدر کم قیمت پر پہنچ سکتے تھے – نوجوانوں اور بچوں کو، جو غیرمعمولی تخلیقی صلاحیتوں کے ساتھ انٹرنیٹ استعمال کرتے ہیں، “تفریح،” کیمروں کی بجائے فروخت کرنا۔

ڈیجیٹل کیمرے بالآخر فوٹو گرافی کی فلم کو بے گھر کر دیں گے۔ چاہے یہ ایک ظالمانہ، فیچر کے لیے فیچر لڑائی کے بعد ہوتا ہے جس میں ٹیکنالوجی کو برقرار رکھنا شامل ہوتا ہے — یا صارفین کے ایک نئے سیٹ کے درمیان ایک بہت بڑی نئی ترقی کی مارکیٹ بننے کے بعد جنہوں نے تصاویر کو “ہسپتال” کرنے کے لیے نئے طریقے اور وجوہات تلاش کی ہیں — اس بات پر منحصر ہے کہ آیا اس جگہ میں موجود کمپنیاں اپنی حکمت عملیوں میں خلل پیدا کرنے والی ترقی پیدا کرتی ہیں یا اپنی حکمت عملی کو برقرار رکھنے کے لیے پہلے سے طے شدہ سیٹنگز کو طے کرنے کی اجازت دیتی ہیں۔

نچلے سرے سے کاروباری ماڈل میں خلل ڈالنا

اختراعی پروڈکٹس کے لیے کچھ آئیڈیاز کو ٹیسٹ کے پہلے سیٹ کو پاس کرنے کے لیے محض شکل نہیں دی جا سکتی۔ اس کا مطلب یہ نہیں ہے کہ انہیں نئے ترقی کے کاروبار کی بنیاد کے طور پر خود بخود مسترد کر دیا جائے۔ ایک بالکل مختلف حکمت عملی — انڈسٹری لیڈر کے کاروباری ماڈل میں خلل ڈالنا — غیر متناسب محرک کی طاقت کو بھی استعمال کرتی ہے۔

ایک تجویز جو غیر کھپت کے خلاف مقابلہ نہیں کر سکتی ہے اس کا مقصد لازمی طور پر ان ہی بازاروں میں ہے جہاں صنعت کے رہنماؤں کا غلبہ ہے۔ کامیاب ہونے کے لیے، اس دوسری حکمت عملی کو دو لٹمس ٹیسٹوں کو پورا کرنا ہوگا۔ سب سے پہلے، اسے مارکیٹ کے کم سے کم ڈیمانڈ والے درجات کو نشانہ بنانا چاہیے جس میں مروجہ پروڈکٹس اتنے اچھے ہوں کہ وہ صارفین کی “نگرانی” کرتے ہیں۔ دوسرے لفظوں میں، کم مطالبہ کرنے والے گاہک ہونے چاہئیں جو خوشی سے ایک اچھی پروڈکٹ خریدیں گے جو فی الحال دستیاب سے سستی ہے۔ دوسرا، پروڈکٹ کو ایک خلل ڈالنے والے کاروباری ماڈل کے اندر بنایا اور اس کی مارکیٹنگ کی جانی چاہیے، جو کہ آنے والے کو گہری رعایت پر قیمتوں کا تعین کرتے ہوئے منافع بخش مقابلہ کرنے کے قابل بناتا ہے۔ مینیجرز جو ان لٹمس ٹیسٹوں کے مطابق حکمت عملی تشکیل دیتے ہیں وہ موجودہ مارکیٹ میں کامیابی کے ساتھ ایک نیا ترقی کا کاروبار بنا سکتے ہیں۔

ٹیسٹ نمبر 1: کیا مروجہ مصنوعات کافی اچھی ہیں؟

اگر دستیاب پروڈکٹس ابھی تک کافی اچھے نہیں ہیں، تو ایک خلل ڈالنے والی اختراع جس کی کارکردگی اس سے بھی کم ہے مارکیٹ میں کوئی توجہ حاصل نہیں کرے گی۔ موبائل ٹیلی فون نیٹ ورک شاید “ابھی تک کافی اچھے نہیں” کے زمرے میں آتے ہیں تاکہ اس حکمت عملی کے ساتھ خلل پڑ جائے۔ بہت سے دواسازی کی مصنوعات بھی اس وضاحت کے مطابق ہیں۔ مثال کے طور پر، مصنوعی انسولین جو کہ نجاست سے پاک ہے سور کے لبلبے (جس میں کچھ نجاستیں ہوتی ہیں) سے تیار کردہ انسولین کی مارکیٹ میں خلل نہیں ڈال سکتا کیونکہ نہ ہی ٹائپ 2 ذیابیطس کے طویل مدتی اثرات کا مقابلہ کرنے کے لیے کافی موثر ہے۔

مینیجرز جو خلل ڈالنے والی حکمت عملی کو تشکیل دے رہے ہیں وہ اس بات کا تعین کر سکتے ہیں کہ جب کسی پروڈکٹ کی کارکردگی نے اوور شاٹ کیا ہے تو گاہک کس چیز کو استعمال کر سکتے ہیں سختی سے جانچ کر کے، مارکیٹ کے درجے کے لحاظ سے، کس حد تک کسٹمرز کسی پروڈکٹ یا سروس کی فعالیت، بھروسے یا سہولت میں مزید بہتری کے لیے پریمیم قیمتیں ادا کرنے کے لیے تیار ہیں۔ اگر کمپنیاں کسی مخصوص درجے میں قیمتوں میں اضافے کو برقرار رکھ سکتی ہیں جب وہ ان میں سے کسی ایک شعبے میں بہتری لاتی ہیں، تو صارفین کو ابھی تک نظر انداز نہیں کیا گیا ہے اور اس درجے میں خلل نہیں ڈالا جا سکتا ہے۔ آن لائن کموڈٹی ایکسچینج اس بات کو واضح کرتے ہیں۔ 1990 کی دہائی کے آخر میں، اسٹیل جیسی اشیاء کے تبادلے کے لیے کروڑوں ڈالر کی سرمایہ کاری کی گئی۔ ان کا مقصد روایتی تقسیم کار اداروں کو متاثر کرنا تھا۔ تاہم، دنیا کے اسٹیل کی اکثریت اس کم ترین قیمت پر نہیں خریدی جاتی جو خریدار کو مل سکتی ہے۔ اسٹیل کے خریدار اپنے ڈسٹری بیوٹرز سے قابل اعتماد سپلائی کی یقین دہانی کے لیے مسلسل پریمیم قیمتیں ادا کرتے ہیں۔ قیمتوں کے پریمیم کا پھیلاؤ اس بات کی نشاندہی کرتا ہے کہ خریدار ابھی تک قابل اعتمادی کے طول و عرض پر نظر انداز نہیں ہوئے ہیں اور اس طرح آن لائن ایکسچینجز سے مارکیٹ میں خلل نہیں پڑ سکتا ہے۔

ٹیسٹ نمبر 2: کیا آپ ایک مختلف کاروباری ماڈل بنا سکتے ہیں؟

اگر مارکیٹ کے نچلے حصے کی نگرانی کی جاتی ہے اور اس طرح خلل کے لیے کھلا ہوتا ہے، تو دوسرے ٹیسٹ کے لیے مینیجرز کو ایک نیا کاروباری ماڈل تیار کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔ کاروبار کو قیمتوں پر پرکشش منافع حاصل کرنے کے قابل ہونا چاہئے جو کم سرے پر کاروبار کو چوری کر سکتا ہے۔ ایک خلل ڈالنے والا کاروباری ماڈل لاگت کا ڈھانچہ، آپریٹنگ عمل اور تقسیم کے نظام پر مشتمل ہوتا ہے جس میں منافع کا مارجن کم ہوتا ہے لیکن خالص اثاثہ جات زیادہ ہوتے ہیں۔ یہ خلل ڈالنے والی کامیابی کے لیے درکار غیر متناسب محرک پیدا کرتا ہے۔

خوردہ فروشی میں کئی بار کاروباری ماڈل میں خلل واقع ہوا ہے۔ مثال کے طور پر، فل سروس ڈپارٹمنٹ اسٹورز کے پاس ایک ماڈل تھا جس نے انہیں چالیس فیصد کے مجموعی مارجن کے ساتھ سال میں تین بار انوینٹری کو تبدیل کرنے کے قابل بنایا۔ اس لیے انہوں نے انوینٹری (آر او سی آئی آئی) میں لگائے گئے سرمائے پر ایک سو بیس فیصد سالانہ منافع کے لیے ہر سال تین بار چالیس فیصدکمایا۔ ڈسکاؤنٹ خوردہ فروش جیسے وال مارٹ اور کے مارٹ نے مارکیٹ کے نچلے حصے پر حملہ کیا – قومی برانڈڈ ہارڈ اشیا جیسے پینٹ، ہارڈویئر، کچن کے برتن، کھلونے اور کھیلوں کا سامان جو اس قدر عام تھا کہ وہ خود کو بیچ سکتے تھے۔ اس مارکیٹ کے نچلے حصے کو ڈیپارٹمنٹل اسٹورز نے ضرورت سے زیادہ پیش کیا تھا۔ گاہکوں کو اچھی طرح سے تربیت یافتہ فروخت کنندگان کی ضرورت نہیں تھی تاکہ وہ اپنی ضرورت کی چیزوں کو حاصل کرنے میں ان کی مدد کریں۔ ڈسکاؤنٹرز کے کاروباری ماڈل نے انہیں تقریباً تئیس فیصدکے مجموعی مارجن پر پیسہ کمانے کے قابل بنایا۔ ان کی ذخیرہ کرنے کی پالیسیوں اور آپریٹنگ عملوں نے انہیں سالانہ پانچ گنا سے زیادہ انوینٹریوں کو تبدیل کرنے کے قابل بنایا، تاکہ انہوں نے ایک سو بیس فیصد سالانہ آر او سی آئی آئی کے قریب بھی کمایا۔ انہوں نے منافع کی نچلی سطح کو قبول نہیں کیا۔ انہوں نے صرف ایک مختلف فارمولے کے ذریعے قابل قبول منافع کمایا۔

اچھی وجوہات کی بنا پر، مکمل سروس خوردہ فروشوں نے مارکیٹ کے نچلے حصے کو ڈسکاؤنٹر کے حوالے کر دیا۔ اس کی وجہ یہ ہے: وسائل کی تقسیم کا اہم فیصلہ جو خوردہ فروشی مینیجرز کرتے ہیں وہ ہے منزل کی جگہ کا تعین۔ جس وقت ڈسکاؤنٹ خوردہ فروشوں نے اپنے تجارتی سامان کے نچلے حصے پر حملہ کیا، فل سروس اسٹورز کے مینیجر برانڈڈ ہارڈ گڈز کے کاروبار کا دفاع کر سکتے تھے، جن پر ڈسکاؤنٹر ان قیمتوں پر حملہ کر رہے تھے جو ڈیپارٹمنٹ اسٹورز سے بیس فیصد کم تھیں۔ لیکن رعایت دہندگان کے خلاف ان کی قیمتوں سے مماثل مقابلہ کرنے سے مارجن تئیس فیصد تک گر جاتا، اور، ان کے کاروباری ماڈل میں تین بار فی سال انوینٹری موڑ کو دیکھتے ہوئے، آر او سی آئی آئی تقریباً ستر فیصد تک گر جاتا۔ ان کا دوسرا آپشن یہ تھا کہ زیادہ مارجن والے کاسمیٹکس اور اعلیٰ فیشن کے ملبوسات کے لیے مزید منزل کی جگہ مختص کی جائے، جہاں مجموعی مارجن آسانی سے پچاس فیصد سے تجاوز کر سکتا ہے اور آر او سی آئی آئی ایک سو پچاس ہو گا۔ واضح طور پر، مکمل سروس والے ڈپارٹمنٹ اسٹورز کے لیے مارکیٹ کے ان درجات سے باہر نکلنا سمجھ میں آیا جس میں ڈسکاؤنٹر داخل ہونے کی ترغیب دیتے تھے۔ بعد میں ڈسکاؤنٹ خوردہ فروشوں کو حوصلہ افزائی کی گئی کہ وہ مزید اعلیٰ مارکیٹ کو لباس، گھریلو فرنشننگ اور کاسمیٹکس کے کم ترین مارجن والے درجوں میں لے جائیں۔ جیسا کہ انہوں نے ایسا کیا، مکمل سروس اسٹورز کا منافع زیادہ سے زیادہ کرنے کا فارمولہ انہیں چھوٹ دینے والوں سے لڑنے کے بجائے بھاگنے کی ترغیب دیتا رہا۔

یہ حوصلہ افزائی کی غیر متناسب قسم ہے جو مینیجرز کو پیدا کرنے کی ضرورت ہے اگر وہ اسی مارکیٹ کے اندر ایک کامیاب نئے ترقی کے کاروبار کی تعمیر کرنے کی امید کرتے ہیں جو صنعت کے رہنماؤں کے ذریعہ پیش کی جاتی ہے۔ ایسا کرنے کے لیے، مینیجرز کو یہ پوچھ کر شروع کرنا چاہیے: مارکیٹ کے سب سے نچلے درجے میں داخل ہونے کے لیے ہماری قیمت کتنی کم ہونی چاہیے؟ اس قیمت کی سطح پر منافع پیدا کرنے کے لیے ہمارے اخراجات کا کیا ہونا ضروری ہے؟ پرکشش منافع حاصل کرنے کے لیے ہم اپنے اثاثوں کے موڑ اور آپریٹنگ عمل کو کیسے تبدیل کر سکتے ہیں؟

اگر کوئی امید مند داخلہ کم مارجن پر پرکشش منافع حاصل کرنے کے لیے زیادہ اثاثہ جات والے کاروباری ماڈل کی وضاحت نہیں کر سکتا، تو وہ کاروبار کی تعمیر میں موروثی مارکیٹ مارچ کو برقرار رکھنے کے لیے درکار سرمایہ کاری کو متوجہ نہیں کر سکے گا۔ جیسا کہ ہم نے نئی مصنوعات کی ترقی کے لیے کارپوریٹ فنڈز کی درخواست کرنے والے کاروباری منصوبوں کا جائزہ لیا ہے، ہم یہ دیکھ کر حیران رہ گئے ہیں کہ کتنے ہی منصوبوں کے ڈویلپرز نے ایسے کاروباری ماڈلز وضع کیے ہیں جو ایک خلل ڈالنے والے ادارے کو برقرار رکھ سکتے ہیں۔ زیادہ تر اپنے منصوبوں کو اپنے موجودہ کاروباری ڈھانچے میں سمیٹنے میں مطمئن نظر آتے ہیں، جو رکاوٹ کے جھنڈے تلے کروڑوں ڈالر کے نقصان کو برداشت کرتے ہیں۔ یہ رکاوٹ نہیں ہے – یہ برا کاروبار ہے

کاروباری ماڈل میں خلل ڈالنے کی حکمت عملی اتنی عام نہیں ہے جتنی کہ غیر استعمال کے خلاف مقابلہ کرنے کی حکمت عملی ہے، لیکن یہ بہت کارآمد ثابت ہو سکتی ہے، جیسا کہ یہ ریٹیلنگ میں بار بار ہوتی رہی ہے۔ سٹیل منی ملز جیسے کہ نیوکور نے اس حکمت عملی کو بیت لحم جیسی مربوط اسٹیل کمپنیوں کو شکست دینے کے لیے استعمال کیا ہے، اور آن لائن ٹریول ایجنسیاں اسے مکمل سروس ایجنسیوں میں خلل ڈالنے کے لیے استعمال کر رہی ہیں۔

ایگزیکٹیو جو ایک کم آخر میں خلل ڈالنے والی کاروباری ماڈل کی حکمت عملی تشکیل دے رہے ہیں انہیں اس بات کا یقین کرنے کی ضرورت ہے کہ یہ ہر طاقتور عہدے دار کے لیے ناخوشگوار ہے۔ آن لائن منشیات کے خوردہ فروشوں جیسے PlanetRx.com کی یہ جاسوسی کرنے میں ناکامی ان کی موت کا باعث بنی۔ ان کے آن لائن کاروباری ماڈل شاید دوائیوں کی دکانوں کے سلسلے میں خلل ڈالنے والے تھے۔ لیکن دیو ہیکل میل آرڈر فارمیسی مرک میڈکو کے لیے انٹرنیٹ ایک پائیدار ٹیکنالوجی تھی۔ انٹرنیٹ نے میڈکو کو اس طریقے سے زیادہ پیسہ کمانے میں مدد کی جس طرح یہ پیسہ کمانے کے لیے پہلے سے تشکیل دیا گیا تھا۔ اور چونکہ میڈکو کے پاس سٹارٹ اپس کے مقابلے میں موقع سے فائدہ اٹھانے کے لیے کہیں زیادہ وسائل تھے، اس لیے اس نے سٹارٹ اپس کو پیچھے چھوڑ دیا اور انہیں مارکیٹ سے نکال دیا۔

ایک خلل ڈالنے والی حکمت عملی کی تشکیل کے لیے لٹمس ٹیسٹ کا استعمال: زیروکس بمقابلہ ہیولٹ پیکارڈ

اس بات کا احساس حاصل کرنے کے لیے کہ مینیجرز لٹمس ٹیسٹوں کو کس طرح استعمال کر کے کسی خیال کو ایک خلل پیدا کرنے والے کاروباری منصوبے میں تبدیل کر سکتے ہیں، آئیے اس بات کا جائزہ لیں کہ آیا زیروکس ہیولٹ پیکارڈ کے انک جیٹ پرنٹنگ کے کاروبار میں خلل ڈال سکتا ہے۔ ہم اصل میں نہیں جانتے کہ آیا زیروکس نے اس امکان پر غور کیا ہے، اور ہم کمپنیوں کے ناموں کو صرف مثال کو مزید واضح کرنے کے لیے استعمال کرتے ہیں۔ ہم نے اسے مکمل طور پر عوامی ذرائع سے حاصل کردہ معلومات پر مبنی کیا ہے۔

زیروکس نے مبینہ طور پر شاندار انک جیٹ پرنٹنگ ٹیکنالوجی تیار کی ہے۔ کمپنی اس کے ساتھ کیا کر سکتی ہے؟ یہ مارکیٹ میں بہترین انک جیٹ پرنٹر تیار کرکے ہیولٹ پیکارڈ سے آگے نکلنے کی کوشش کر سکتا ہے۔ اس نقطہ نظر کو اپناتے ہوئے، زیروکس ایک ایسی کمپنی کے خلاف ٹیکنالوجی کو برقرار رکھنے کی جنگ لڑے گی جس میں اعلیٰ وسائل اور بہت کچھ داؤ پر لگا ہوا ہے۔ ایچ-پی وہ لڑائی جیت جائے گا۔ کیا زیروکس اس ٹیکنالوجی کے لیے خلل ڈالنے والی حکمت عملی تیار کر سکتا ہے؟ ہم سب سے پہلے خلل ڈالنے والے کاروباری ماڈل کی حکمت عملی کے لیے لٹمس ٹیسٹ استعمال کریں گے۔

اس بات کا جائزہ لینے کے لیے کہ آیا کم اختتامی حکمت عملی قابل عمل ہے، زیروکس کے مینیجرز کو یہ جانچنا چاہیے کہ آیا مارکیٹ کے ہر درجے کے صارفین کارکردگی میں بہتری کے لیے قیمت کے پریمیم ادا کرنے کے لیے تیار ہیں – تیز تر پرنٹرز جو تیز تر تصاویر تیار کرتے ہیں۔ اعلی درجے پر، جواب ہاں میں ہے۔ تاہم، ایسا معلوم ہوتا ہے کہ کم مانگ والے درجات میں صارفین بہتری کے لیے تیزی سے لاتعلق ہیں۔ لہذا پہلا لٹمس ٹیسٹ پورا ہوا: ایسا لگتا ہے کہ صارفین کا ایک سیٹ ایک “کافی اچھا” پرنٹر خریدنے کے لئے تیار ہوگا جو مروجہ مصنوعات سے سستا ہے۔

اگلا لٹمس ٹیسٹ یہ ہے کہ آیا زیروکس ایسے کاروباری ماڈل کی وضاحت کر سکتا ہے جو کم سرے پر کاروبار جیتنے کے لیے درکار رعایتی قیمتوں پر پرکشش منافع پیدا کرے۔ امکانات اچھے نہیں لگتے۔ ایچ-پی اور دیگر پرنٹر کمپنیاں پہلے ہی دنیا کے سب سے کم لاگت والے ذرائع پر اجزاء کی تیاری اور اسمبلی کو آؤٹ سورس کر رہی ہیں۔ وہ سیاہی کے کارتوس بیچ کر اپنا سارا پیسہ کماتے ہیں۔ زیروکس کم قیمتوں پر سیاہی کے کارتوس بیچ کر مارکیٹ میں داخل ہو سکتا ہے، لیکن جب تک کہ وہ ایسے عمل کی وضاحت نہ کر سکے جو اسے منافع بخش طریقے سے ایسا کرنے کی اجازت دے، شروع میں حاصل ہونے والی کوئی بھی برتری غیر پائیدار ہوگی۔ ایک خلل ڈالنے والی کاروباری ماڈل کی حکمت عملی جو نچلے حصے پر حملہ کرتی ہے شاید اس جگہ میں کامیاب نہیں ہوسکتی ہے۔ مینیجرز کو اس کے بجائے غیر استعمال کے خلاف مقابلہ کرنے کی صلاحیت کا جائزہ لینا ہوگا۔

کیا کمپیوٹر استعمال کرنے والوں کی ایک بڑی، غیر استعمال شدہ آبادی ہے جس کے پاس موجودہ پرنٹرز چلانے کی مہارت یا اسے خریدنے کے لیے پیسے نہیں ہیں؟ شاید نہیں۔ ہیو لیٹ پیکرڈ اور اس کے حریف پہلے ہی غیر استعمال کے خلاف کامیابی سے مقابلہ کر چکے ہیں جب انہوں نے مہنگے لیزر پرنٹرز میں خلل ڈالنے کے لیے استعمال میں آسان، سستے انک جیٹ پرنٹرز لانچ کیے تھے۔ تاہم، یہ ممکن ہو سکتا ہے کہ موجودہ پرنٹر مالکان کو نئے سیاق و سباق میں استعمال کو فعال کر کے مزید پرنٹرز خریدنے پر آمادہ کریں۔ یہ وہ جگہ ہے جہاں یہ دلچسپ ہو جاتا ہے۔

کیا زیروکس اپنی ٹکنالوجی کا استعمال کرتے ہوئے صارفین کو آسانی سے کچھ کرنے میں مدد دے سکتا ہے جو وہ پہلے ہی کرنے کی کوشش کر رہے ہیں؟ کیا کوئی کم کارکردگی والی پروڈکٹ ہے جسے لوگ خوشی سے خریدیں گے؟ کافی ممکنہ طور پر۔ نوٹ بک کمپیوٹر پر بنائے گئے دستاویزات کو پرنٹ کرنا آسان نہیں ہے۔ نوٹ بک استعمال کرنے والوں کو ایک اسٹیشنری پرنٹر تلاش کرنا ہوگا اور یا تو اس کی کیبل کو کمپیوٹر سے لگانا ہوگا یا کاغذ کی کاپیاں حاصل کرنے کے لیے فائل کو فلاپی ڈسک کے ذریعے ڈیسک ٹاپ پی سی میں منتقل کرنا ہوگا۔ اگر زیروکس نے ایک سادہ، سستا پرنٹر کو نوٹ بک کمپیوٹر کے بیس یا پچھلے حصے میں شامل کیا ہے تاکہ چلتے پھرتے صارفین کو مشکل کاپیاں مل سکیں جب انہیں ان کی ضرورت ہو، جہاں انہیں ان کی ضرورت ہو، تو کمپنی شاید گاہکوں کو جیت سکتی ہے چاہے پرنٹر اسٹیشنری انک جیٹ جیسا اچھا نہ ہو۔ صرف زیروکس کے انجینئر اس بات کا تعین کر سکتے ہیں کہ آیا یہ خیال تکنیکی طور پر ممکن ہے، لیکن حکمت عملی کے طور پر، یہ لٹمس ٹیسٹ پاس کرے گا۔

ایک کلید، ایک بار پھر، حوصلہ افزائی کی عدم توازن ہے۔ اس صورت میں، ہم توقع کریں گے کہ ایچ-پی شروع میں ہی نوٹ بک پرنٹر کے مواقع کو نظر انداز کر دے گا کیونکہ ایچ-پی کے بہت بڑے پرنٹر کاروبار کے اندر وسائل کے لیے مقابلہ کرنے والے دیگر آپشنز کی وجہ سے، جسے اپنی ترقی کو برقرار رکھنے کے لیے نئے ریونیو کے بڑے حصّوں کی ضرورت ہے۔ زیادہ سے زیادہ ہم آہنگی پیدا کرنے کے لیے، زیروکس ایک ایسا کاروباری ماڈل بھی تیار کرنا چاہے گا جو زیروکس کے لیے پرکشش ہو لیکن ایچ-پی کے لیے ناخوشگوار ہو۔ اس میں ایمبیڈڈ نوٹ بک پرنٹرز کے لیے قیمتوں کا تعین کرنے والے سیاہی کارتوس کی ضرورت پڑ سکتی ہے جو اعلی کارکردگی والے اسٹیشنری پرنٹرز کے ذریعے حاصل ہونے والے بڑے منافع کی تلاش میں ایچ-پی سکرینگ اپ مارکیٹ بھیجے گی۔ اس منظر نامے میں، زیروکس ایچ-پی کے کاروبار کے پیچھے جانے کی حوصلہ افزائی کو برقرار رکھے گا، جبکہ ایچ-پی واپس لڑنے کے لیے کم حوصلہ افزائی کرے گا۔

خلل ڈالنے والی حکمت عملی کو کام کرنا

ایک بار جب ایک قابل عمل خلل ڈالنے والی ترقی کی حکمت عملی کی وضاحت ہو جاتی ہے، تو اسے کارپوریٹ ماحول میں زندہ رہنے کے لیے غذائیت کی ضرورت ہوتی ہے۔ تین قسم کے عوامل جو متاثر کرتے ہیں کہ زیروکس جیسی کمپنی پرنٹر کے مواقع کے ساتھ کیا کر سکتی ہے — اس کے وسائل، عمل اور اقدار — کو احتیاط سے منظم کرنے کی ضرورت ہے۔ پہلی دو اصطلاحات کا مفہوم سیدھا ہے۔ اس تناظر میں، ہم “اقدار” کی اصطلاح کا استعمال اس معیار کے معنی کے لیے کرتے ہیں جو لوگ بڑے اور چھوٹے فیصلے کرتے وقت استعمال کرتے ہیں — جب سرگرمیوں کے ایک سیٹ کو دوسرے پر ترجیح دیتے ہیں۔ مینیجرز کو اس بات کا تعین کرنے کی ضرورت ہے کہ نئے کاروبار کی کامیابی میں مدد کرنے کے لیے کون سے وسائل، عمل اور اقدار کا فائدہ اٹھایا جائے۔

وسائل ٹیکنالوجی کے علاوہ، زیروکس کے پرنٹر کاروبار کے کلیدی وسائل انتظامی ہنر اور نقد رقم ہوں گے۔ نئے منصوبے کی باگ ڈور کس کو سنبھالنی چاہیے؟ اس طرح کے حالات میں، کارپوریٹ ایگزیکٹوز اکثر ایسے مینیجرز کو تھپتھپاتے ہیں جن کے مرکزی دھارے کے کاروبار میں کامیابی کے مضبوط ریکارڈ ہوتے ہیں۔ تاہم، اس طرح کے انتخاب موت کا بوسہ بن سکتے ہیں، کیونکہ نئے خلل ڈالنے والے ادارے کی تعمیر میں مینیجرز کو جن چیلنجوں کا سامنا کرنا پڑے گا وہ ان سے یکسر مختلف ہیں جن کا سامنا بنیادی کاروبار میں ہوتا ہے۔ متضاد نکتہ یہ ہے کہ مینیجرز جن پر کارپوریٹ لیڈروں نے مرکزی دھارے کے کاروبار میں کامیابی کی وجہ سے اعتماد کرنا سیکھا ہے شاید ان پر اعتماد نہیں کیا جا سکتا کہ وہ ایک نئے نئے منصوبے کی قیادت کریں۔

ایک نئے منصوبے کی قیادت کرنے کے لیے صحیح مینیجرز کا انتخاب کرنے کے لیے، تین کالموں کا چارٹ بنانا مفید ہے۔ بائیں کالم میں، ان چیلنجوں کی فہرست بنائیں جن کا سامنا مینیجرز کو نئے منصوبے کی تعمیر کے دوران کرنا پڑے گا۔ درمیانی کالم میں، ان تجربات کی فہرست بنائیں جو مینیجرز کو پہلے سے ہونے چاہیے تھے، یہ یقینی بنانے کے لیے کہ ان کے پاس کامیاب ہونے کا نقطہ نظر ہے۔ دائیں کالم میں، امیدواروں کے پس منظر کی فہرست بنائیں۔

اس طرح بائیں کالم میں، زیروکس کے مینیجر نوٹ کر سکتے ہیں کہ بلٹ ان پرنٹر کے صارفین کو شاید شروع میں معلوم نہیں ہوگا کہ انہیں کن خصوصیات کی ضرورت ہے یا وہ اصل میں پروڈکٹ کو کب یا کیسے استعمال کریں گے۔ درمیانی کالم میں، وہ ایک ایسے مینیجر کی وضاحت کریں گے جس نے ایک سیال، ابھرتی ہوئی مارکیٹ میں کامیابی اور ناکامی کے ساتھ نئی مصنوعات متعارف کروائیں۔ دائیں کالم میں، وہ پام کے ایک پروڈکٹ مینیجر کے ریزیومے کا جائزہ لے سکتے ہیں کیونکہ پام کی مصنوعات کی کچھ خصوصیات کو گرمجوشی سے قبول کیا گیا ہے، جبکہ دیگر نے بمباری کی ہے۔

دوسرے اہم وسیلہ، نقدی کا انتظام اس طرح کیا جانا چاہیے جس سے دو عام غلط فہمیوں سے بچ جائے۔ پہلا یہ کہ گہری کارپوریٹ جیب تک رسائی نئے ترقی کے کاروبار کے لیے ایک فائدہ ہے۔ یہ نہیں ہے. بہت زیادہ نقدی ان لوگوں کو اجازت دیتی ہے جو ایک نیا وینچر چلا رہے ہیں وہ بہت لمبے عرصے تک ناقص حکمت عملی پر عمل پیرا ہو سکتے ہیں۔ بمشکل کافی ہونا وینچر کے مینیجرز کو پیسے حاصل کرنے کے طریقوں کے لیے کارپوریٹ ٹریژری کے بجائے اصل گاہکوں کے ساتھ گھومنے پر مجبور کرتا ہے۔ خلل ڈالنے والے کاروبار کے لیے صحیح حکمت عملی شروع میں کبھی واضح نہیں ہوتی۔ پرس کے تنگ تار مینیجرز کو ایک قابل عمل حکمت عملی کو تیزی سے کھولنے پر مجبور کرتے ہیں — اگر کوئی موجود ہے۔

دوسری غلط فہمی یہ ہے کہ کارپوریشن کو صبر کرنے کی ضرورت ہے – یہ کہ اسے مستقل مدت تک بڑے نقصانات کو قبول کرنے کے لیے تیار رہنا چاہیے تاکہ اس بڑے نقصان کو حاصل کیا جا سکے جو بالآخر خلل انگیز اختراع سے حاصل ہوتا ہے۔ آئیے واضح کریں: سینئر مینیجرز کو نئے وینچر کے سائز کے بارے میں صبر کرنا چاہیے لیکن منافع کے لیے بے چین ہونا چاہیے۔ بہت تیزی سے بڑے ہونے کی ضرورت نئے منصوبوں کے لیے مہلک ہے۔ نئی منڈیوں کے ابھرنے میں وقت لگتا ہے: صارفین کو یہ دریافت کرنا ہوگا کہ وہ نئی مصنوعات کہاں، کب اور کیوں استعمال کررہے ہیں، اور نئے منصوبے کو منافع بخش کاروباری ماڈل کی وضاحت کرنی ہوگی۔ تمام نئے منصوبے شروع میں ایک وقت کے لیے پیسے کھو دیتے ہیں، لیکن کارپوریٹ ایگزیکٹوز کو نئے کاروبار کے مینیجرز سے توقع رکھنی چاہیے کہ وہ چند سالوں میں منافع کمانے کا راستہ تلاش کر لیں گے۔ چھوٹے لیکن منافع بخش منصوبوں کو نئی منڈی قائم کرنے اور کافی سائز تک بڑھنے کے لیے وقت دینے کی ضرورت ہے۔

ایسی بے صبری سے بچنے کا واحد طریقہ یہ ہے کہ ترقی کے نئے منصوبے شروع کیے جائیں جب کارپوریشن کو درحقیقت ان کی ضرورت نہ ہو۔ جب کمپنیاں اس وقت تک انتظار کرتی ہیں جب تک کہ انہیں جلدی میں ترقی کی بڑی لہروں کی ضرورت نہ ہو، تو ان کی جلد بازی ایسے رویوں کا سلسلہ شروع کر دیتی ہے جو متضاد طور پر بڑھنا ناممکن بنا دیتے ہیں۔

عمل اور قدریں کسی بھی کمپنی میں، بنیادی کاروبار کو برقرار رکھنے کے لیے مرکزی دھارے کے عمل اور ترجیحات (قدریں) کے تعین کے لیے معیار کو پورا کیا گیا ہے۔ عام طور پر، کلیدی عمل جو بنیادی طور پر اچھی طرح سے کام کرتے ہیں (جیسے اسٹریٹجک پلاننگ اور پروڈکٹ ڈویلپمنٹ) درحقیقت ایک ابھرتے ہوئے کاروبار میں کیا کرنے کی ضرورت ہے۔ اور ترجیحات طے کرنے اور ایسے فیصلے کرنے کے معیارات جو نئے انٹرپرائز کے کاروباری ماڈل میں شامل ہیں اکثر ان سے بہت مختلف ہونے چاہئیں جو مرکزی دھارے میں مفید ہیں۔ اسی لیے خلل ڈالنے والے اداروں کو اکثر آزاد کاروباری اکائیوں کے طور پر منظم کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔

ترقی کے نئے کاروبار کو فروغ دینے کی کلید یہ تسلیم کرنا ہے کہ پیرنٹ کارپوریشن کے وسائل، عمل اور اقدار کا کب فائدہ اٹھانا ہے، اور کب نیا بنانا ہے۔ ہمارے تجربے میں، سی ای او کو یہ فیصلہ کرنا پڑتا ہے کیونکہ پیروی کرنے کے لیے کوئی آسان اصول نہیں ہیں۔ اس بات کا پختہ ثبوت موجود ہے کہ سی ای او کی مداخلت کے بغیر، کام کرنے کے عادی طریقوں کی طاقت نئے وینچرز کو برقرار رکھنے کے موڈ میں لے جائے گی – اور بنیادی کاروبار کو برقرار رہنا چاہیے، آخر کار، یہاں تک کہ نئے کی پرورش کی جاتی ہے۔ آیا سی ای او اس طرح کے فیصلے کال کرنے کے لئے تیار ہے یا اس کے قابل ہے یہ کامیابی کا ایک اور اہم لٹمس ٹیسٹ ہے۔

اس فرضی کاروبار کے لیے، زیروکس کے سی ای او ٹیراڈائن کے سابق سی ای او، الیگزینڈر ڈی آربیلوف کی تقلید کرنا چاہتے ہیں۔ ٹیراڈائن جدید ترین مربوط سرکٹ ٹیسٹنگ کا سامان بناتا ہے۔ 1990 کی دہائی کے وسط میں، ڈی’آربیلوف نے محسوس کیا کہ حریف ایک سکیلڈ ڈاون ٹیسٹر پر غور کر رہے ہیں جو سستے سیمی کنڈکٹر چپس اور آف دی شیلف سافٹ ویئر پر انحصار کرے گا۔ ایسی پروڈکٹ مارکیٹ کے نچلے سرے پر سادہ سرکٹس کی جانچ کر سکتی ہے، ٹیراڈائن کی مشینوں کی ملٹی ملین ڈالر کی لاگت کے ایک چوتھائی پر۔

ڈی’آربیلوف نے پہلے وہاں پہنچنے کا فیصلہ کیا اور مارکیٹ میں خلل ڈالنے کے لیے ایک علیحدہ کاروباری یونٹ قائم کیا – اور خود ٹیراڈائن۔ انٹیگرا ٹیسٹر کے کامیاب کاروبار کی ترقی کی کلیدوں میں سے ایک سالانہ بجٹ، سیلز کے تخمینوں اور اسٹریٹجک منصوبہ بندی کے لیے مناسب عمل تخلیق کرنے کی لچک تھی، ان معیارات کے مقابلے میں جو اس منصوبے کو مرکزی دھارے کی تقسیم کا حصہ ہونے کی صورت میں نافذ کیے جاتے۔ تاہم، اس منصوبے کو لاگت کے بہت سخت کنٹرول میں رکھا گیا تھا۔ مزید برآں، ڈی آربیلوف نے پروجیکٹ کی رہنمائی کرنے والی اقدار کو واضح رکھا: پروڈکٹ سادہ اور کم لاگت والی ہونی تھی۔ اسے تیار کرنے والی ٹیم کو ایک ایسی مارکیٹ تلاش کرنی تھی جو محدود فعالیت کے ساتھ ایک سستے ٹیسٹر کا خیرمقدم کرے۔ اس توجہ کا نتیجہ نکلا، کیونکہ یہ وینچر 1998 میں اپنی ریلیز کے 18 ماہ کے اندر سالانہ فروخت میں $150 ملین تک پہنچ گیا۔

ایک انوویشن انجن بنانا

ستم ظریفی یہ ہے کہ کامیاب خلل ڈالنے والے اکثر خود ہی خلل کا شکار ہوجاتے ہیں۔ ڈیجیٹل آلات کو، لفظی طور پر، کومپیک نے پیچھے چھوڑ دیا، جسے ڈیل نے پیچھے چھوڑ دیا ہے۔ اوریکل نے آئی بی ایم اور کولینٹ میں خلل ڈالا لیکن اب مائیکروسافٹ کے ذریعہ اس میں خلل پڑ رہا ہے۔ بہت سے مبصرین کا خیال ہے کہ اچھے آئیڈیاز کی عدم موجودگی ایک بار خلل ڈالنے والی کمپنیوں کے زوال کی وجہ ہے، اور وہ اپنی کمپنیوں کو نئے آئیڈیاز پیدا کرنے پر توجہ مرکوز کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ لیکن کمپنیوں کے مینیجرز کے ساتھ ہمارے انٹرویوز میں جو خلل ڈالنے والے مواقع سے فائدہ اٹھانے میں ناکام رہے، ایک بار بھی کسی نے یہ نہیں کہا، “ہم نے کبھی اس کے بارے میں سوچا بھی نہیں۔” درحقیقت، ایگزیکٹوز نے فعال طور پر غور کیا تھا اور عام طور پر ان رکاوٹوں پر تجربہ کیا تھا جنہوں نے بالآخر انہیں بے گھر کر دیا۔ اچھے خیالات کی کمی مسئلہ نہیں ہے۔ مسئلہ نئے ترقی کے کاروبار بنانے اور ان کی پرورش کے لیے ایک مضبوط، دوبارہ قابل عمل عمل کی عدم موجودگی ہے۔ ہم نے تجویز کیا ہے کہ ایگزیکٹوز کس طرح ایک نیا خلل ڈالنے والے ترقی کے کاروبار کی تشکیل کے لیے حکمت عملی تشکیل دے سکتے ہیں اور اس پر عمل درآمد کر سکتے ہیں۔ اسے بار بار کرنے کی ایک تنظیمی صلاحیت قائم کرنے کے لیے، سینئر ایگزیکٹوز کو ایسے اجزاء بنانے چاہئیں جو اختراعی انجن میں جاتے ہیں۔

اس سے پہلے کہ آپ کو ضرورت ہو شروع کریں ترقی کے لیے سرمایہ کاری کا بہترین وقت درحقیقت جب کمپنی ترقی کر رہی ہے۔ پانچ سالوں میں ترقی کے کاروبار کا ایک قابل احترام پورٹ فولیو بنانے کے لیے، ابھی شروع کریں — اور ہر سال پورٹ فولیو میں اضافہ کریں۔ وہ کمپنیاں جو ترقی کر رہی ہوتی ہیں وہ اپنے نئے اعلیٰ ممکنہ کاروباروں کو وال سٹریٹ کے دباؤ سے بچا سکتی ہیں، ہر ایک کو ایک قابل عمل حکمت عملی کی طرف اعادہ کرنے اور پھر اتارنے کا وقت دیتی ہے۔

ایک مجموعی پروجیکٹ پلان قائم کریں ایک مجموعی پروجیکٹ پلان اسٹریٹجک مقاصد کے لیے وسائل مختص کرنے کا ایک نظام ہے۔ مینیجرز کی طرف سے مخصوص مصنوعات کی تجاویز کی خوبیوں پر غور کرنے سے پہلے منصوبہ قائم کیا جانا چاہیے۔ اس کے بعد کمپنی کے رہنماؤں کو نئے ترقی کے کاروباروں میں وسائل کی منظم تقسیم میں مدد کے لیے استعمال کیا جا سکتا ہے۔ اس بات کا تعین کرنے کے لیے کہ وہ دستیاب وسائل میں سے کتنے فیصد کو خلل ڈالنے والے نئے منصوبوں کے لیے مختص کریں، ایگزیکٹوز کو پہلے سے طے کرنا چاہیے کہ کمپنی کو ہر سال ایسے کاروباروں کی تعداد شروع کرنے یا حاصل کرنے کی ضرورت ہے تاکہ پانچ اور 10 سالوں میں مضبوطی سے بڑھتے ہوئے کاروبار ہو، جب بنیادی کاروبار کی ترقی سست ہو جائے۔ ایک مجموعی منصوبہ بنا کر، کمپنیاں فنڈنگ ​​کے لیے خلل ڈالنے والے خیالات کا مقابلہ کرنے سے تجاویز کو برقرار رکھ سکتی ہیں۔ نئے نمو کے کاروبار کے لیے تجاویز کا مقابلہ صرف ایک مخصوص سال میں پلان میں خلل ڈالنے والی جگہوں کی منصوبہ بند تعداد کے لیے ہوتا ہے، اور پائیدار خیالات دوسرے پائیدار امکانات کے مقابلے میں مماثل ہوتے ہیں۔

لوگوں کو خلل ڈالنے والے اور پائیدار خیالات کے درمیان فرق کرنے کی تربیت دیں تمام کمپنیوں میں، وہ عمل جو آئیڈیاز کو سرمایہ کاری کی تجاویز میں ڈھالتے ہیں ان کا متوقع نتیجہ ہوتا ہے: فنڈ حاصل کرنے کے لیے درکار رکاوٹوں کو عبور کرنے کے لیے، تمام خیالات کو ایسی تجاویز میں تبدیل کرنا چاہیے جو مرکزی دھارے کے کاروبار کو برقرار رکھیں۔ یہ عمل مرکزی دھارے کے کاروبار کو صحت مند رکھنے کے لیے انتہائی قیمتی ہیں، لیکن یہ خیالات کو خلل ڈالنے والے کاروباری منصوبوں کی شکل دینے کے قابل نہیں ہیں۔ نتیجے کے طور پر، کمپنیوں کو خلل ڈالنے والے خیالات کی تشخیص اور تشکیل کے لیے مختلف عمل بنانے کی ضرورت ہے۔

یہ عمل تربیت کے ساتھ شروع ہوتا ہے۔ زیادہ تر کمپنیوں میں سیلز، مارکیٹنگ اور انجینئرنگ کے ملازمین کے پاس بہترین آئیڈیاز ہیں۔ انہیں پائیدار اور خلل ڈالنے والی اختراع کی زبان میں تربیت دی جانی چاہئے اور لٹمس ٹیسٹوں کو سمجھنا چاہئے تاکہ وہ جان سکیں کہ انہیں کس قسم کے خیالات کو برقرار رکھنے کے عمل میں شامل کرنا چاہئے — اور انہیں کس قسم کے خلل ڈالنے والے چینلز میں لے جانا چاہئے۔ مارکیٹوں اور ٹیکنالوجیز کے ساتھ براہ راست رابطے میں لوگوں سے نئے ترقی کے کاروبار کے لیے آئیڈیاز حاصل کرنا تجزیہ کاروں سے لیس کاروباری ترقی کے محکموں پر انحصار کرنے سے کہیں زیادہ نتیجہ خیز ہے۔ فرنٹ لائن ملازمین بھی خلل ڈالنے والی صلاحیت کے ساتھ چھوٹے حصول کی تلاش کے لیے اچھی پوزیشن میں ہیں۔ اگر قیمت مناسب ہے، تو اکثر ایسی کمپنی کو حاصل کرنا بہتر ہوتا ہے جس کی حکمت عملی اندرونی طور پر شروع سے شروع کرنے کے بجائے لٹمس ٹیسٹ پاس کرتی ہو۔

خلل ڈالنے والے کاروباری منصوبوں کی تشکیل کے لیے عمل تخلیق کریں خلل ڈالنے والی صلاحیت کے ساتھ آئیڈیاز کو ایک منزل کی ضرورت ہے۔ اس لیے اعلیٰ انتظامیہ کو کارپوریٹ سطح پر ایک ٹیم تشکیل دینی چاہیے جو خلل ڈالنے والے اختراعی خیالات کو اکٹھا کرنے اور انہیں لٹمس ٹیسٹ کے مطابق ہونے والی تجاویز میں ڈھالنے کے لیے ذمہ دار ہو۔ اس ٹیم کے ممبران کو لٹمس ٹیسٹوں کو گہری سطح پر سمجھنا ہوگا اور انہیں بار بار استعمال کرنا ہوگا۔ اس طرح کے تجربے سے ٹیم کو اس بارے میں اجتماعی ادراک پیدا کرنے میں مدد ملے گی کہ کس طرح خلل ڈالنے والے کاروباری منصوبوں کو تشکیل دیا جائے۔ ہم یہاں ادراک کا لفظ جان بوجھ کر استعمال کرتے ہیں۔ اگرچہ وہ عمل جو خیالات کو اختراعات کو برقرار رکھنے میں ڈھالتا ہے جان بوجھ کر، ڈیٹا پر مبنی اور تجزیاتی ہو سکتا ہے، لیکن خلل ڈالنے والے کاروبار کی تشکیل کے عمل کو امکانات کی بدیہی سمجھ کے ذریعے چلایا جانا چاہیے۔

تاریخ میں وہ واحد کمپنی جس کے بارے میں ہم جانتے ہیں کہ سونی ہے۔ 1950 اور 1980 کے درمیان سونی نے 12 رکاوٹیں متعارف کروائیں جنہوں نے بڑی نئی ترقی کی منڈیوں کو جنم دیا اور کمپنی کو ان حریفوں کو شکست دینے میں مدد کی جو الیکٹرانکس کی صنعت میں رہنما تھے۔ لیکن کمپنی کی آخری کامیاب رکاوٹ اس کا واک مین تھا، جسے 1979 میں لانچ کیا گیا۔ 1980 اور 1997 کے درمیان، سونی نے تکنیکی طور پر جدت پسندی جاری رکھی، لیکن اس عرصے کے دوران ہر اختراع برقرار رہی۔ سونی کے پلے اسٹیشن اور وائیو نوٹ بک کمپیوٹرز، مثال کے طور پر، بہترین پروڈکٹس ہیں، لیکن وہ دیر سے آنے والے تھے جنہیں اچھی طرح سے قائم مارکیٹوں میں نشانہ بنایا گیا۔ پائیدار اختراعات کو فروغ دینے کی کمپنی کی قابلیت خلل ڈالنے والی تخلیق کو جاری رکھنے کی اپنی صلاحیت کو کیسے نچوڑ کر لے گئی؟

1980 سے پہلے، سونی کے بانی اکیو موریتا اور قابل اعتماد ساتھیوں کے ایک چھوٹے گروپ نے ہر نئی پروڈکٹ لانچ کرنے کا فیصلہ کیا۔ ایک پالیسی کے طور پر، انہوں نے کبھی بھی کوئی مارکیٹ ریسرچ نہیں کی — اگر کوئی مارکیٹ موجود نہیں تھی، تو ان کا خیال تھا، اس کا تجزیہ نہیں کیا جا سکتا۔ گروپ نے خلل ڈالنے والے کاروبار کو تشکیل دینے اور شروع کرنے کے لیے ایک بدیہی لیکن عملی عمل تیار کیا۔ 1980 کی دہائی کے اوائل میں، موریتا نے سیاسی سرگرمیوں پر توجہ مرکوز کرنے کے لیے کمپنی میں فعال شمولیت سے کنارہ کشی اختیار کر لی۔ کمپنی نے ایم.بی.اے.ایس کے ساتھ اپنے مارکیٹنگ کے افعال کو بہتر بنانا شروع کیا جنہوں نے مارکیٹ کی ضروریات کا اندازہ لگانے کے لیے ڈیٹا پر مبنی، تجزیاتی عمل کے استعمال کی حمایت کی۔ اس طرح کے عمل صرف پائیدار اختراعات کی شناخت اور شکل دے سکتے ہیں – اور اس کے نتیجے میں، سونی نے خلل ڈالنے والے کاروبار شروع کرنے کی اپنی صلاحیت کھو دی۔

چونکہ تمام کارپوریشنز جو ترقی کو برقرار رکھنے کی امید رکھتی ہیں انہیں کاروباری اکائیوں کے اندر پائیدار اختراعات اور نئی اکائیوں میں خلل ڈالنے والی اختراعات کی ضرورت ہوتی ہے، اس لیے ہم کارپوریٹ سطح پر سونی جیسا گروپ بنانے کی وکالت کرتے ہیں جو خلل ڈالنے والے منصوبوں کے بارے میں اسی طرح کی عملی ادراک پیدا کرے۔ یہ صرف تشکیل دینے کے عمل نہیں ہیں جو مختلف ہونے کی ضرورت ہے۔ مینیجرز کو منتخب کرنے کے عمل کو ان معیارات سے بہت مختلف معیارات پر کام کرنے کی ضرورت ہے جو قائم شدہ کاروباروں میں مینیجرز کو فروغ دینے کے لیے استعمال ہوتے ہیں۔ ٹیم کو ہر نئے وینچر کے انتظام کو دریافت سے چلنے والی منصوبہ بندی جیسی تکنیکوں پر کوچ کرنا چاہیے جو جیتنے والی حکمت عملی کے ظہور کو تیز کر سکتی ہے۔

ٹیم کو نئے ترقی کے کاروباروں کی مرئی اور آواز کا وکیل بھی ہونا چاہیے۔ اسے پوری کمپنی میں خلل ڈالنے والے کاروباری منصوبوں کو کنٹرول کرنے والی ٹیکنالوجی یا مارکیٹ کے دائرہ کار کی وضاحت اور وضاحت کرنی چاہیے۔ سال میں دو بار یا اس کے بعد، ٹیم کے اراکین کو ہر آپریٹنگ یونٹ میں سیلز، مارکیٹنگ اور انجینئرنگ کے لوگوں کے ساتھ ریفریشر ٹریننگ سیشن منعقد کرنا چاہیے۔ ان سیشنز کا مقصد اس بارے میں اپ ڈیٹس فراہم کرنا ہے کہ کس طرح پچھلے آئیڈیاز کو اعلیٰ ممکنہ ترقی کے کاروباروں کے لیے منصوبوں کی شکل دی گئی تھی اور یہ بتانا ہے کہ دوسرے آئیڈیاز لٹمس ٹیسٹ کیوں پاس نہیں کر سکے۔ اس طرح کی اپ ڈیٹس اہم ہوتی ہیں کیونکہ وہ کارپوریشن کے اندر اختراع کرنے والوں کو ان کے سامنے آنے پر خلل ڈالنے والی اختراعات کو پہچاننے کی صلاحیت کو بہتر بنانے میں مدد کر سکتی ہیں۔

پاورپوائنٹ پریزنٹیشنز میں پروسیس نہیں بنائے جاتے ہیں۔ ان کی تعریف صرف اس وقت ہوتی ہے جب لوگوں کا ایک گروپ بار بار کچھ کرتا ہے۔ اور ہر عمل کو گھر کی ضرورت ہوتی ہے۔ یہی وجہ ہے کہ خلل ڈالنے والے نمو کے کاروبار بنانے کے لیے بدیہی عمل کو ایک سرشار گروپ میں انجام دینے کی ضرورت ہے۔

صرف ایک خوش قسمت شرط نہیں ہے۔

ہمارے مجوزہ انوویشن انجن کی ساخت روایتی طور پر منظم کارپوریٹ وینچر-کیپٹل آرگنائزیشن سے بالکل مختلف ہے۔ وینچر کیپیٹل کی بنیادی بنیاد یہ ہے کہ نئے کاروبار بنانا اندرونی طور پر غیر متوقع ہے۔ اس طرح ادائیگی کرنے والے چند کو حاصل کرنے کے لیے بہت ساری شرطیں لگنی چاہئیں۔ ہم تجویز کر رہے ہیں کہ کامیاب ترقی کے کاروبار شروع کرنا اتنا بے ترتیب اور ناکامی سے بھرا نہیں ہے جیسا کہ یہ ظاہر ہوا ہے۔ یہ پیچیدہ ہے، اس بات کا یقین کرنے کے لئے. لیکن یہ صرف بے ترتیب دکھائی دیتا ہے، ہمارے خیال میں، کیونکہ مینیجرز نے ان عوامل کو نہیں سمجھا جو کامیابی یا ناکامی کا باعث بنتے ہیں۔ تیزی سے حاصل کرنے کی کوشش میں غلط حکمت عملی پر بہت زیادہ خرچ کرنا؛ نامناسب تجربہ رکھنے والے لوگوں کو چارج میں رکھنا؛ لٹمس ٹیسٹ کی خلاف ورزی؛ اور ترقی کے اقدامات کو ایڈہاک طریقے سے شروع کرنا جب پہلے ہی بہت دیر ہو چکی ہو — ناکامی کی ان وجوہات پر قابو پایا جا سکتا ہے اور ان سے بچا جا سکتا ہے۔ ایگزیکٹوز جو ممکنہ نقصانات کو سمجھتے ہیں اور خلل ڈالنے والے نئے کاروبار کی تخلیق کو ایک کارپوریٹ عمل بنانے کے لیے کام کرتے ہیں – ایک تنظیمی صلاحیت جس پر مسلسل عمل کیا جاتا ہے – ایک کمپنی کے مستقبل کی بنیاد ڈالنا شروع کر سکتے ہیں جس کو مسلسل صحت مند ترقی سے نوازا جاتا ہے۔